新任经理人

管理学科是把管理当成一门真正的艺术 -- 彼得.德鲁克

管理的定义: 有效利用组织的资源, 以达到企业的目的.

引言

管理的核心课题

人员培养&培育
人员激励

第一篇角色转型

新任经理人的压力来源

                  上级的压力
                      |
家庭的压力    --   新任经理人  --     平行部门的压力
                      |
                  下级管理的压力

新任经理人的5大转变

角色转变
- 从技术到管理, 从被管到管人
- 从听令到命令, 从独善其身到兼济天下
- 从演员到导演, 从球员到教练
职责转变
方法转变
能力转变
心态转变

由原先的管理"自我", 转变为管理"他人", 到管理"管理者", 至管理"企业"

新任经理人所面临的3大问题

新任经理人主要面临的3大问题:

缺乏授权
缺乏指导
缺乏人际

典型问题"专家心态"

典型案例问题为: "专家心态", 具体表现中:

独断, 不容易相信别人
人际敏感度降低

"专家心态"最大的挑战是: 解决问题的思维方式的转变.

"专家心态"的解决思路: "大智若愚", 控制自己的表现欲望, 引导别人来表现.

管理者应具备的态度

管理者个人发展历程

成就感的动机 -> 职业保障 -> 个人品牌

建立工作的认同感&使命感(工作的自我认同)
- 减少报怨 -> 积极向上的心态
决心
- 不轻易拒绝
责任意识
- 内部责任
  - 先找主观原因, 再找客观原因
  - 成功了看窗子(外在原因), 失败了照镜子(内在原因)
- 外部责任
  - 不要轻易推卸责任

管理者应具备的价值观念

自信, 勇于承担, 责任心, 耐心, 同理心以及接受不完美解决方案的能力.

2. 工作管理指南

PDAC (Plan, Do, Check, Action)

计划
- 项目计划
  - 开发计划
  - 迭代计划
- 周期计划
  - 日计划
  - 周计划
  - 月计划
执行
查核
改善

计划

定义

为达成目标, 事先凝聚相关人员的智慧, 预估未来情况的演变, 以决定必要的方案与程序

计划的特性:

目标
事先
预估
方案与程序

计划的常见误区

没有注意计划的变动
没有估计多种可能
没有事先沟通和确认
没有考虑资源和条件

工作管理目标制订原则工具(SMART)

目标管理是管理者由被动变为主动的一个很好的管理手段, 实施目标管理不仅是为了员工更加明确高效的工作, 更是管理者将来为了员工实施考核提供了目标与标准, 使考核更加科学化, 规范化.

推荐工作管理目标制订原则工具(SMART)

Specific(具体): 能否描述细节?
Measureable(可衡量): 能否用定量或定性指标衡量目标?
Achievable(可实现): 能否实现目标?
Realistic(切合实际): 能否在当前环境和现有条件下实现目标?
Time-Limited(具有时限): 是否为目标设定了期限?

艺术 & 科学

艺术
- 主观, 感性
- 抽象, 灵活
科学
- 客观, 理性
- 具体, 严谨

科学的计划方法与步骤

科学计划的意义: 通过科学地目标与计划的设定,

能够帮助管理者将重点放在每天, 每周及每年最重要的任务上.
为管理团队提供统一的方向
将工作量优先集中在关键任务上
调动团队成员的积极性, 并增进他们的总体工作满意度

科学计划的步骤

制订目标
分解任务
防范风险

防范潜在问题分析工具

在制定计划时透过防范潜在型问题的分析, 提高预见性, 能够有系统, 全面性, 针对性的思考. 进一步做好事前预防, 提前准备预防策略与应对策略推荐防范潜在型问题分析工具: 预见性分析表

执行

透过员工来完成工作.

1. 执行不力的原因

形成决策前不沟通, 之后加入个人意见不能全力配合
缺乏科学精神, 以"艺术"的思维执行工作
计划不具备合理性, 纸上谈兵的成份居多
目标不明确, 信息传达不充分
用人不当, 未能有效择人任事

2. 交付任务

命令式
- 优点: 执行效率高, 速度快
- 缺点: 仅适用于次数有限或紧急的事项, 不可用于长期性的任务
教练式(授人以鱼, 不如授之以渔)
- 优点:
  - what + why + how
  - 状况共有 = 目标共存 + 信息共享
- 缺点:
  - 时间较长
  - 一般适用于长期性的任务

查核

管理者需要对工作进程保持掌握, 始终清楚团队对目标的追求, 计划的执行是否偏离正轨. 这一点十分重要. 掌握团队是提前还是落后? 计划是否正常推进, 还是遇到技术难题? 掌握了具体信息, 才能对任务, 应急计划和跟进标准不断加以调整.

工作监督的意义

确认工作按照计划进行
确认可以达到预计的工作目标
确认组织的政策, 规定, 流程被执行和遵守
及时发现潜在危险和问题, 并做好准备, 采取措施

工作监督的方法

检查点法
- 每天检查, 如: 每日站会
- 每周进度汇报等
工作报告法

工作报告应掌握的原则

事实不等于观点
避免主观和先入为主
控制情绪, 冷静倾听
还原事情的真实程度
对于部属的辛劳给予适当的鼓励

3. 分析

职场工作者和管理者的工作内容很多都是在不断的解决问题, 那么具备一定的问题意识就显得很重要了.

那么何为"问题意识"呢? 这里必须要强调的是"问题"二字的内涵.

这里所说的"问题", 主体不是我们平时迫于解决的眼前问题, 而是那些潜伏的, 可能会出现的. 我们必须予以正确对待的问题. 它一般不会特别明显地表现出来, 而是当我们在脑子里清晰地描述"应当如此"的状态时, 所找寻出的现实状态中不足的部分.

因此, 所谓"问题意识", 就是说意识到这种差距. 由此可知, 问题只有在这样一种人的眼中才能展现其真实的"面孔". 同时这种人还应该具备很高的热情, 他谋求事物本该有的状态, 日常又能认真地挖掘和不懈的追求自己的任务.

面对问题需要具备的三种意识状态

风险意识
管控意识
责任意识

问题的概念和分类

问题

问题是, 目标与现状的差距

尽管事情的重要性与紧急性有所不同, 但是我们身边随时都存在着无数的问题, 例如:

如何开发出畅销的商品?
明天的会议谁来主持?
如何抢回失去的市场?
怎样才能降低员工的流失率?

如何有效界定问题

从问题的概念, 我们发现问题把握需要明确两项关键内容:

"目标"
"现状"

界定问题的规律和方法也将围绕这两个关键内容展开.

问题的界定动作

一看(看出问题)
二瞄(分析问题)
三站(找出关键问题点)

如何有效的分析原因

问题出现了, 可能有很多原因. 这时我们怎么办呢? 必须留意一点, "不能急于下结论". 除了一些必须采取紧急措施的场合, 我们对遇到的问题还是要进行深思熟虑, 给头脑来一场"思维风暴".

结构化分析法

结构: 从局部到整体的搭配与安排

结构化分析法:

解构(分析, 如: WBS任务分解)
建构

问题分析的基本流程步骤

思 -- 分析问题过程中的思维基础
理 -- 建立问题的分析框架
- 金字塔分析法
深 -- 找出产生问题的核心要素
- 原因分析的"冰山理论"模型
  - 近因
  - 过度因
  - 远因

在面对简单直观问题的状况下, 采用"Why-Why"分析法进行原因分析, 思考是否能够触及新的原因层面.

分析问题的3种方法

对比
- 横向对比
- 纵向对比
试验
专家

寻求问题的根因( 7问分析法 - 5W2H )

WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？
WHY——为什么要做？可不可以不做？有没有替代方案？
WHO——谁？由谁来做？
WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？
WHERE——何处？在哪里做？
HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？
HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

4. 决策

决策的基本流程:

选择标准
量化标准

案例

案例1: 5 > 3 ?
案案2: 综艺节目《奇葩说: 分手要不要当面说?》 (观看视频)
- 基本套路: 找标准, 做定义, 影响你或观众的判断
案例3: 卖房/卖保险
- 基本套路: 理清客户需求 -> 帮助建立标准 -> 影响用户决策
- 例如（卖房）
  - 理清客户需求：自住还是投资？您家几口人居住？有什么兴趣爱好？有几个小孩？小孩要上小学了吧？等等
  - 帮助建立标准：刚好这里有适合您需求的条件：经济适用，满足居住需要，周边游乐设施多，附近中小学都有等等
  - 影响决策：有活动，有优惠，送礼品等等
案例4: 处罚员工
- 决策指引:
  - 找出标准 -> 量化 -> 决策
  - 《权重评估法》

5. 员工发展

组织的员工能力发展是吸引和留住核心人才, 以及最大化发展优秀人才效能的关键因素.

企业出现缺乏培育或指导不足的典型因素

客观因素( 内因 / 外因 )
技巧
心态( 专家心态: 要求的标准高, 缺乏培育 )
认知观念

培育的思维

训前
- 目的
  - 公司目标
  - 个人目标
- 个人意愿
训后
- 应用( 学以致用 )
- 总结

人才培育技巧

公式

工作表现 = 知识 x 态度 x 技巧

知识: 工作上应掌握的专业, 原理等等
态度: 在此工作上应具有的观念, 意识, 想法等.
技巧: 工作上完成任务时应具备的技巧能力等

培育员工知识的内容

基础知识 ( 硬实力 )
- 工作上应了解的专业, 原理等等
延伸知识 ( 软实力 )
- 沟通交流能力的掌握等等

工作指导(OJT, On the Job Training)的流程步骤

工作任务再简单, 也要流程化, 步骤化

讲解
- 讲目标
- 讲重点
  - 激发学习动机
  - 看似简单, 实则困难
- 讲步骤
- 讲关键步骤
示范
演练
检核
赞扬, 鼓励

工作指导原则

可指导工作, 但不可替代员工做

灵活运用各种机会指导下属

交办工作时, 提醒应注意的地方
检查工作时, 不但Kow How, 还要Kow Why
出现错误时, 引导如何修正及找出真正原因, 避免再犯
成为导师时, 辅导他人的技巧提升
组织会议时, 组织会议与记录会议都可以成为能力成长的机会.

员工激励

激励的本质:激发员工的动机, 使其具备发挥能力完成工作的意愿.

了解员工的需求

培养对员工的理解力
多观察
多沟通
把握需求不满时的征兆

对员工行为产生影响的3要素:

态度
需求
刺激

激励员工的工作意愿

力, 诉诸于法, 以法制人
理, 晓之以理, 以理服人
利, 诱之以利, 以利诱人
情, 动之以情, 以情动人

激励的两种典型手法: 赞美 & 责备

赞美
- 赞美原则的运用
  - 以共同分享喜悦的愉快心情加以称赞
  - 不忽略任何一个值得称赞的行为
  - 在众人面前称赞(公开性)
  - 把握时机, 及时赞美(及时性)
  - 找出亮点, 具体指出(具体性)
  - 赞美之余或提醒改善之处
责备
- 责备时注意事项
  - 对事不对人
  - 不要情绪化
  - 注意批评的时机
  - 明确指出批评的理由
  - 不要翻旧帐
  - 不要一竿子打翻一条船
  - 不要随便比较
  - 尽量不要公开责备员工
- 三明治责备法
  - 肯定过去
  - 责备现在
  - 期待未来

激励时的注意事项

避免打击员工的积极性
注意不同的需求, 给予不同的刺激
赏罚分明, 有赏有罚, 赏善罚恶
多思考我能做什么, 不期望公司做什么, 一旦制度化, 效果失去大半
平时工作上的是属于激励范畴
做好人, 也要扮恶人
不要掉入"公平"的陷阱, 没有绝对"公平"

"马斯洛需求层次模型" (Maslow)

从下往上, 依次为:

生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现

6. 高绩效团队建设

启发员工的正确态度

态度的性质

态度是指个体对环境中任何事物的想法, 喜恶以及反应倾向, 对某种特点对象及状况"心理准备状态".

态度的特点

特点	对应作为
不是与生俱来的, 是后天环境中培养成的	要了解形成态度的原因
态度是针对"一对象或状况"而产生的	要知道"态度"问题还是"性格"问题, 以不同方式应对
态度形成后持续一段长时间, 而不是改变	不要奢望短时间内或一两件事就改变员工的态度, 要持之以恒
态度是一种内在心理历程, 无法直接观察, 只能从当事人言行中去观察	不要先入为主, 妄下结论, 要客观观察

管理是一门实践科学, 需要持之以恒的践行, 才能实现管理行为与绩效的转变.